員工教不動？先問這一個問題
2026/03/23 職場溝通力
內容目錄
【員工教不動？先問這一個問題】
有一種主管的夜晚，是這樣的。
不是在想業績，不是在想報告。而是在想一個人。
某個下屬，某個讓你說不清楚哪裡出了問題的員工。
他很能幹，或者只是差一點點就能幹，
每次你想拉他一把，他就往反方向走一步。
你在心裡反覆問：是我哪裡說錯了嗎？
還是他根本不想？還是這個人根本教不會？
這種困惑，很多主管獨自扛著，從不說出口。
因為說出來像是在推卸責任，像是承認自己帶人失敗。
然而，你帶人帶到心累，很可能是因為一開始就問錯了問題！
───────────────
心理學家馬斯洛曾提出一個著名的觀察：
『如果你手上只有一把鐵鎚，你會把所有問題都看成釘子。』
很多主管帶人只有一種方式
遇到問題就教，學不進去就多教，說不聽就說更多。
但不是所有員工的問題，都能用「教」來解決。
【場景A】
新進員工，需要懂技術計算，卻對基礎運算一知半解。
主管要求他下班後自習，他回了一句很難反駁的話：
「我已經上班8小時了，為什麼下班還要念書？」
【主管的內心OS】
但你不學，出錯了，是你去面對客戶還是我去？
【場景B】
另一個員工，文書快、工具溜，能力完全不缺。
但作業從不按規格完成，問起時回答：「我有做，我給你了。」
後來自己說溜嘴：
「我幾年後也不會在這裡，我只是來過個水讓履歷好看而已。」
【主管的內心OS】
我教你，你不想學。
我要求你，你說壓力大。
我不管你，出包了我扛。
那我到底要怎樣？
表面上兩個人都讓主管頭痛，但問題根本不同！
前者是『能力缺口』
他不是不想做好，他是真的不知道怎麼做。
後者是『意願缺口』
他知道怎麼做，他選擇不做。
這是兩扇完全不同的門，需要兩把完全不同的鑰匙。
對『能力不足』的員工，
任務是降低門檻，讓學習發生。
對『意願不足』的員工，
任務是設定標準，讓逃避無處可躲。
工具對調，兩邊都失敗。
心理學上有個概念叫「歸因謬誤」
我們很容易把別人的行為歸因到「他這個人有問題」，
而不是去問「這個情況發生了什麼」。
在貼標籤之前，先問清楚：
他是不會，還是不想？
這一個問題的答案，
決定你接下來所有動作的有效性。
───────────────
【場景A】
面對不想學的員工，很多主管的第一反應是說服他。
講公司願景，講職涯規劃，講機會不等人。
員工坐在對面，臉上是禮貌的表情，
心裡想的是：你說完了嗎？
心理學的「自我決定論」說：
人只有在感受到「這是我自己選擇的」時，才會真正投入。
外在動機的失敗率極高，
因為他聽進去的是「公司要我學」，
不是「我想學」。
有效的方式，
是把學習的好處直接接上他自己在乎的事。
同樣是那位技術員工，主管換了一種說法：
「你只要學會這個，以後去客戶那邊就不會被退件，
不用留下來加班，準時下班。」
這句話裡，沒有公司，沒有責任，沒有應該。
只有：準時下班。
動機從外在壓力，變成內在驅力。
就這樣，一句話的差距。
【場景B】
還有另一種更難處理的
不是懶，而是固執。
有個員工，業務說客戶習慣看A格式，他偏做B格式。
業務說只需要70分，他說：
「我就是要做到90分，賣不賣得動是你的事。」
【主管的內心OS】
你很厲害，我知道。
但你厲害的方向，不是客戶要的方向啊~~
心理學有個現象叫「心理抗拒」
當人感覺自由被限制，會本能反抗，
不是因為邏輯，而是因為自尊。
你越直接要求他改，他越不改。
比較有效的做法，
是在會議上公開表揚其他配合的同事，
讓對比自然存在，
讓他自己感受到「我是少數不配合的人」。
再私下問：
「你在操作上有遇到困難嗎？你做一次給我看。」
其實這個動作的潛台詞是：
我知道你會，我只是請你配合。
人都想讓行為和自我形象保持一致。
當他意識到配合不代表認輸，
他才有台階可以下。
───────────────
這是很多有經驗的主管最終都會走到的地方，
但往往走得很慢，因為它聽起來不夠有溫度。
防呆，是一種深層的善意。
【場景A】
那位不肯改格式的工程師，
最終解法是製作模板，
他只需要輸入數據，
系統自動輸出指定格式。
他連選擇的機會都沒有了。
【主管的內心OS】
不是我不相信你，是我不想再為這件事跟你耗！
【場景B】
那位學不會基礎計算的年輕員工，
最終解法是防呆表單，
輸入數字，系統自動算出答案。
門檻消失了，學習自然發生了。
【場景C】
還有一位因理念不合決定離職的員工，
必須把專業知識向上交接給完全外行的老闆。
向下教學容易，向上教學難，
畢竟他是老闆，你不能讓對方覺得被教，
只能讓他覺得他在做決定！
解法一樣是防呆：
不用術語用對照圖，
不解釋原理，只列OK和NG，
不要求老闆懂邏輯，只要照OK和NG清單確認。
遇到價值觀衝突，不說「你這樣不對」，
而是攤開數據：
「如果這樣做，可能會造成這樣的風險。」
讓老闆自己決定。
知識留下來，才是真正的交接。
人走了，流程還在，才是負責任的離開。
防呆系統的本質，
是把「需要記住」的東西，
變成「根本不需要記住」的東西。
這是系統設計，不是道德評判。
───────────────
有些主管腦子裡裝著十年累積的複雜知識，
底下的員工卻沒有一個能一次全部接收。
【主管心裡最常出現的OS】
我跟你說了那麼多次，你怎麼還是犯同樣的錯？
除了員工記性不好、態度不積極，你有沒有考慮過：
你是在出錯之後才說，還是出錯之前就說？
「反饋」在事後說，
錯誤已經造成，
再說什麼都帶著追責的味道，
員工聽到的不是怎麼改進，
而是「我又被說了」。
「前饋」在事前說，
你要去做這件事，有三個地方要注意，
第一……第二……第三……
不是等他跌倒再扶他起來，
而是出發前就先把坑洞在哪告訴他。
人在尚未犯錯的狀態下接收建議，
防禦心最低，學習效率最高。
並幫他把作業拆成六個以內的步驟。
複雜任務，則把過去最常犯的錯整理成查核清單。
最好的教學，不是教完再等出錯，
而是在出錯之前就讓他知道雷在哪裡。
───────────────
有一家熱情十足的小團隊，
靠著對所做之事的真心喜愛撐了好幾年。
直到最資深的那個人離職。
他什麼都沒留下。
不是不想留，是從來沒人想過「應該留」。
他在的時候太稱職了，
所有知識都活在他腦袋裡，
從來不需要書面化。
等到他走，
才發現沒有人能接手，
沒有文件可以查。
那些說不清楚、只存在於某個人直覺和經驗裡的東西。
它的存在你感受不到，它的消失你措手不及。
這不只是組織管理的問題，
也是每個在崗位上的人需要問自己的問題：
如果我明天突然不在了，
這些知識會跟著消失嗎？
如果答案是「會」，
你就是這個系統目前最脆弱的地方。
把它寫下來，畫成圖，做成清單，拆成步驟。
讓知識活在系統裡，
你不用再是那個「少了我不行」的人，
你可以是那個「因為我，大家都能自己把事做好」的人！
───────────────
先搞清楚「不會」還是「不想」。
把學習的好處接上他自己在乎的事。
用系統設計取代人治管理。
在出錯之前說，不是出錯之後才說。
最好的主管，不是什麼都親自教會員工的人，
而是把「教」這件事，
設計得不再那麼需要的人。
夜裡翻來覆去想那個讓你頭痛的員工，很正常。
但下一次，在你用盡力氣說服他之前，
先停下來問自己：
他是不會，還是不想？
工具用對了，力氣才不會白費。
這篇文章裡的觀念，
來源是大人學陶育均老師的課「部屬培育與工作教導」。
我和同學們帶著各自在職場上撞過的牆走進這堂課，
有人教了半天教不動，
有人面對消極的下屬束手無策，
有人要離職了卻不知道怎麼好好交接。
我們帶著問題進去，帶著框架出來。
如果你讀完心裡有一句「對，我也遇過」，
這堂課，就是為這個感覺存在的。
有些東西早點知道，真的少走很多彎路。
願這些故事，能幫助到身為主管的你~
#陶育均
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有一種主管的夜晚，是這樣的。
不是在想業績，不是在想報告。而是在想一個人。
某個下屬，某個讓你說不清楚哪裡出了問題的員工。
他很能幹，或者只是差一點點就能幹，
每次你想拉他一把，他就往反方向走一步。
你在心裡反覆問：是我哪裡說錯了嗎？
還是他根本不想？還是這個人根本教不會？
這種困惑，很多主管獨自扛著，從不說出口。
因為說出來像是在推卸責任，像是承認自己帶人失敗。
然而，你帶人帶到心累，很可能是因為一開始就問錯了問題！
───────────────
拿到一把鎚子，看什麼都像釘子
───────────────
心理學家馬斯洛曾提出一個著名的觀察：
『如果你手上只有一把鐵鎚，你會把所有問題都看成釘子。』
很多主管帶人只有一種方式
遇到問題就教，學不進去就多教，說不聽就說更多。
但不是所有員工的問題，都能用「教」來解決。
【場景A】
新進員工，需要懂技術計算，卻對基礎運算一知半解。
主管要求他下班後自習，他回了一句很難反駁的話：
「我已經上班8小時了，為什麼下班還要念書？」
【主管的內心OS】
但你不學，出錯了，是你去面對客戶還是我去？
【場景B】
另一個員工，文書快、工具溜，能力完全不缺。
但作業從不按規格完成，問起時回答：「我有做，我給你了。」
後來自己說溜嘴：
「我幾年後也不會在這裡，我只是來過個水讓履歷好看而已。」
【主管的內心OS】
我教你，你不想學。
我要求你，你說壓力大。
我不管你，出包了我扛。
那我到底要怎樣？
表面上兩個人都讓主管頭痛，但問題根本不同！
前者是『能力缺口』
他不是不想做好，他是真的不知道怎麼做。
後者是『意願缺口』
他知道怎麼做，他選擇不做。
這是兩扇完全不同的門，需要兩把完全不同的鑰匙。
對『能力不足』的員工，
任務是降低門檻，讓學習發生。
對『意願不足』的員工，
任務是設定標準，讓逃避無處可躲。
工具對調，兩邊都失敗。
心理學上有個概念叫「歸因謬誤」
我們很容易把別人的行為歸因到「他這個人有問題」，
而不是去問「這個情況發生了什麼」。
在貼標籤之前，先問清楚：
他是不會，還是不想？
這一個問題的答案，
決定你接下來所有動作的有效性。
───────────────
動機，從來不是靠講道理建立的
───────────────
【場景A】
面對不想學的員工，很多主管的第一反應是說服他。
講公司願景，講職涯規劃，講機會不等人。
員工坐在對面，臉上是禮貌的表情，
心裡想的是：你說完了嗎？
心理學的「自我決定論」說：
人只有在感受到「這是我自己選擇的」時，才會真正投入。
外在動機的失敗率極高，
因為他聽進去的是「公司要我學」，
不是「我想學」。
有效的方式，
是把學習的好處直接接上他自己在乎的事。
同樣是那位技術員工，主管換了一種說法：
「你只要學會這個，以後去客戶那邊就不會被退件，
不用留下來加班，準時下班。」
這句話裡，沒有公司，沒有責任，沒有應該。
只有：準時下班。
動機從外在壓力，變成內在驅力。
就這樣，一句話的差距。
【場景B】
還有另一種更難處理的
不是懶，而是固執。
有個員工，業務說客戶習慣看A格式，他偏做B格式。
業務說只需要70分，他說：
「我就是要做到90分，賣不賣得動是你的事。」
【主管的內心OS】
你很厲害，我知道。
但你厲害的方向，不是客戶要的方向啊~~
心理學有個現象叫「心理抗拒」
當人感覺自由被限制，會本能反抗，
不是因為邏輯，而是因為自尊。
你越直接要求他改，他越不改。
比較有效的做法，
是在會議上公開表揚其他配合的同事，
讓對比自然存在，
讓他自己感受到「我是少數不配合的人」。
再私下問：
「你在操作上有遇到困難嗎？你做一次給我看。」
其實這個動作的潛台詞是：
我知道你會，我只是請你配合。
人都想讓行為和自我形象保持一致。
當他意識到配合不代表認輸，
他才有台階可以下。
───────────────
系統防呆：讓「人」的問題，變成「流程」的問題
───────────────
這是很多有經驗的主管最終都會走到的地方，
但往往走得很慢，因為它聽起來不夠有溫度。
防呆，是一種深層的善意。
【場景A】
那位不肯改格式的工程師，
最終解法是製作模板，
他只需要輸入數據，
系統自動輸出指定格式。
他連選擇的機會都沒有了。
【主管的內心OS】
不是我不相信你，是我不想再為這件事跟你耗！
【場景B】
那位學不會基礎計算的年輕員工，
最終解法是防呆表單，
輸入數字，系統自動算出答案。
門檻消失了，學習自然發生了。
【場景C】
還有一位因理念不合決定離職的員工，
必須把專業知識向上交接給完全外行的老闆。
向下教學容易，向上教學難，
畢竟他是老闆，你不能讓對方覺得被教，
只能讓他覺得他在做決定！
解法一樣是防呆：
不用術語用對照圖，
不解釋原理，只列OK和NG，
不要求老闆懂邏輯，只要照OK和NG清單確認。
遇到價值觀衝突，不說「你這樣不對」，
而是攤開數據：
「如果這樣做，可能會造成這樣的風險。」
讓老闆自己決定。
知識留下來，才是真正的交接。
人走了，流程還在，才是負責任的離開。
防呆系統的本質，
是把「需要記住」的東西，
變成「根本不需要記住」的東西。
這是系統設計，不是道德評判。
───────────────
在出錯之前，就告訴他地雷在哪裡
───────────────
有些主管腦子裡裝著十年累積的複雜知識，
底下的員工卻沒有一個能一次全部接收。
【主管心裡最常出現的OS】
我跟你說了那麼多次，你怎麼還是犯同樣的錯？
除了員工記性不好、態度不積極，你有沒有考慮過：
你是在出錯之後才說，還是出錯之前就說？
「反饋」在事後說，
錯誤已經造成，
再說什麼都帶著追責的味道，
員工聽到的不是怎麼改進，
而是「我又被說了」。
「前饋」在事前說，
你要去做這件事，有三個地方要注意，
第一……第二……第三……
不是等他跌倒再扶他起來，
而是出發前就先把坑洞在哪告訴他。
人在尚未犯錯的狀態下接收建議，
防禦心最低，學習效率最高。
並幫他把作業拆成六個以內的步驟。
複雜任務，則把過去最常犯的錯整理成查核清單。
最好的教學，不是教完再等出錯，
而是在出錯之前就讓他知道雷在哪裡。
───────────────
知識在人腦裡，人就是公司最大的風險
───────────────
有一家熱情十足的小團隊，
靠著對所做之事的真心喜愛撐了好幾年。
直到最資深的那個人離職。
他什麼都沒留下。
不是不想留，是從來沒人想過「應該留」。
他在的時候太稱職了，
所有知識都活在他腦袋裡，
從來不需要書面化。
等到他走，
才發現沒有人能接手，
沒有文件可以查。
那些說不清楚、只存在於某個人直覺和經驗裡的東西。
它的存在你感受不到，它的消失你措手不及。
這不只是組織管理的問題，
也是每個在崗位上的人需要問自己的問題：
如果我明天突然不在了，
這些知識會跟著消失嗎？
如果答案是「會」，
你就是這個系統目前最脆弱的地方。
把它寫下來，畫成圖，做成清單，拆成步驟。
讓知識活在系統裡，
你不用再是那個「少了我不行」的人，
你可以是那個「因為我，大家都能自己把事做好」的人！
───────────────
工具用對了，力氣才不會白費
───────────────
先搞清楚「不會」還是「不想」。
把學習的好處接上他自己在乎的事。
用系統設計取代人治管理。
在出錯之前說，不是出錯之後才說。
最好的主管，不是什麼都親自教會員工的人，
而是把「教」這件事，
設計得不再那麼需要的人。
夜裡翻來覆去想那個讓你頭痛的員工，很正常。
但下一次，在你用盡力氣說服他之前，
先停下來問自己：
他是不會，還是不想？
工具用對了，力氣才不會白費。
這篇文章裡的觀念，
來源是大人學陶育均老師的課「部屬培育與工作教導」。
我和同學們帶著各自在職場上撞過的牆走進這堂課，
有人教了半天教不動，
有人面對消極的下屬束手無策，
有人要離職了卻不知道怎麼好好交接。
我們帶著問題進去，帶著框架出來。
如果你讀完心裡有一句「對，我也遇過」，
這堂課，就是為這個感覺存在的。
有些東西早點知道，真的少走很多彎路。
願這些故事，能幫助到身為主管的你~
#陶育均
#部屬培育與工作教導
#大人學
#自信溝通學院
#員工教不動怎麼辦
#下屬態度消極如何處理
#主管帶人技巧
#員工不配合主管怎麼辦
#新人學不會怎麼教
#員工離職交接技巧
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